Научные статистические исследования выявили, что бизнес имеет определенно выраженные этапы и критические периоды. Любое предприятие развивается по стадиям и в конце каждого этапа либо проходит определенную метаморфозу и переходит в следующую фазу в новом качестве (как гусеница превращается в бабочку), либо погибает.

Почему так происходит? Это уже вопрос философский.

В этой статье Вы найдете описание типичных этапов развития компании и возможных кризисных явлений. Хочу обратить ваше внимание на тот факт, что данная периодизация не временная, а количественная, т.е. временные промежутки проживания компанией каждого этапа могут существенно различаться в каждом конкретном случае.

1 этап — латентный: период до государственной регистрации юридического лица. Стоит ли говорить, что порой этот этап растягивается на годы. Однако важно понимать, что государственная регистрация — это не только лишние хлопоты и расходы. Регистрация компании значительно добавляет ответственности, но и приносит дополнительные «бонусы». Это и другая степень доверия со стороны бизнес-среды, и другой статус. Регистрация одномоментно дает предпринимателю очень мощный актив — представительский статус предпринимателя (директора). Не следует заблуждаться, думать, что такой статус сам по себе практически ничего не дает.

2 этап — «рождение». Момент, когда идея создания компании воплощается «на бумаге». Организационная идея документально оформляется в соответствии с принятыми требованиями и стандартами, обретая соответствующий юридический, социальный, экономический статус.

3 этап — «младенчество». Это время «первых шагов». При этом компания находится в процессе создания и отладки основных производственных процессов, сбытовых и финансовых механизмов получения прибыли, структурных подразделений и др.

На этом этапе компания обычно испытывает постоянные трудности как внутреннего характера (нехватка разного рода ресурсов, слабость технологий и др.), так и внешнего (поиск «своего» рынка, давление конкурентов и др.).

Эти трудности, как правило, носят объективный характер и, если они окажутся слишком тяжелы, коммерческой компании угрожает первый возрастной кризис. Фактически «смерть во младенчестве» означает, что компания так и не научилась зарабатывать достаточную прибыль, исчерпав при этом все доступные ресурсы, и поэтому вынуждена прекратить свое существование.

4 этап — «подростковый». Предполагается, что на данном этапе строительство новой компании (в ее «первоначальном проекте») завершено — оргструктура создана, производственные процессы отлажены, компания наконец-то научилась получать более-менее стабильную прибыль. Первый успех окрыляет, и в организации своего рода период стратегических исканий и экспериментов — приходит время активной экспансии под лозунгом: «А риснем-ка мы заработать еще больше!» Подобный этап в развитии коммерческой компании вполне закономерен и позволяет ей лучше понять реальные пределы своих возможностей и те рыночные границы, в рамках которых компания будет действительно эффективна.

Основная опасность на данном этапе развития заключается в стремлении «прилепиться» к чужому успеху самых разных попутчиков. Этой «напасти» особенно подвержен малый бизнес, где руководители зачастую сами приглашают на работу своих многочисленных родственников, друзей, а то и просто знакомых, не учитывая их профессиональную квалификацию и реальную компетентность. В некоторых случаях создание на предприятии такого «семейственного клана» приводит к многочисленным интригам и конфликтам, к реальному снижению качества работы, а то и к развалу. Созданная по родственному признаку структура не выдерживает возрастающих требований к деловым, профессиональным и прочим качествам работающего персонала и «ловушка семейственности» рискует захлопнуться. На этом этапе компания нуждается в привлечении значительного числа новых профессиональных и компетентных сотрудников.

5 этап — «юность». Этот этап можно охарактеризовать как череду успехов и достижений, создающих прочное социально-экономическое положение. Компания все больше превращается в отлаженный механизм, вполне точно идентифицировав свою рыночную нишу и вполне адекватно адаптировавшись к ней. Организационная «юность» — это период, когда, с одной стороны, происходит формирование четких внешних и внутренних границ организации, а с другой, компания еще не исчерпала свой энергетический потенциал и не достигла «потолка» в своих стратегических притязаниях. В прямой аналогии с возрастом человека можно сказать, что «юность» компании — это пора надежд, мечтаний, формирования уникальной «личности» компании (характерных для нее особенностей стиля работы, корпоративной культуры и др.).

Существует две основные «юношеские болезни», которые могут привести к краху: «ранняя старость» и «несостоятельность». «Ранняя старость» — это проблемы скорее организационно-психологического порядка (конфликты, текучесть кадров, высокий уровень стресса, слабая система мотивации и т. п.), которые ведут к утрате энергетического потенциала компании. «Ранняя старость» означает, что компания становится слабой, неконкурентоспособной, не может больше держать удар.

«Несостоятельность» — это проблемы, связанные с неверно выбранными целями и неэффективностью применяемых в компании технологических схем (в самом широком смысле этого слова). Обычно основная причина «несостоятельности» — слишком жесткая приверженность опыту первого успеха, достигнутого на стадии «подростничества». Компания пытается копировать прошлое, вместо того чтобы гибко адаптироваться к настоящему, и функционирует крайне неэффективно.

6 этап — «расцвет». Это «золотой век» жизни любой компании. Все работает как часы, поставленные цели достигаются, организационные механизмы отлажены, люди (сотрудники) довольны. Этот период можно охарактеризовать как «устойчивость в движении». Компания находится на пике своего развития, а все организационные структуры функционируют таким образом, что максимально быстро и точно реагируют на вызовы окружающей среды, обеспечивая устойчивое организационное развитие и процветание.

7 этап — «стабильность». Этап связан, прежде всего, с двумя организационными достижениями: прочным (или даже лидирующим) положением на рынке и созданием резерва значимых для деятельности организации ресурсов (финансовых, сырьевых, информационных и т. п.). Подобный «крепкий тыл» может привести к неуловимым изменениям в стратегии компании и в стиле деятельности ее топ-менеджеров. Часто они «успокаиваются», становятся «толстыми и ленивыми», они уже не хотят дерзать и экспериментировать, напротив, им хочется стабильности и уверенности в завтрашнем дне. На стадии стабильной зрелости (иногда называемой аристократизмом) зрелый бизнес предпочитает «не трогать» основные структуры и процессы (они и так хорошо работают), но может позволить себе «тюнинг» организации, уделяя больше внимания, например, работе с персоналом или PR-деятельности.

8 этап — «бюрократизация». Данный этап — логичное следствие стремления к стабильности и продолжение желания упрочнить свое положение. Дабы сохранить «процветающее» положение компании, в ней начинают вводить строгие стандарты и регламенты всех процедур и процессов. Такие организационные ценности, как «спонтанность», «творческий подход», «экспериментаторство», «инициативность», начинают неуклонно заменяться ценностями «следования образцам и регламентам». Сама по себе бюрократизация (как попытка упорядочить, стандартизировать, формализовать, документально зафиксировать организационные и производственные процессы) не является злом, но ее избыточное и чересчур ревностное внедрение, скорее всего, приведет к множеству негативных объективных и субъективных последствий. Бюрократизация фиксирует уже существующую организационную практику, становясь объективным препятствием для инноваций и дальнейшего организационного развития (что «на закате» жизненного цикла крайне необходимо для выживания организации). «Субъективным» последствием бюрократизации может стать вымывание из организации ценных сотрудников, обладающих незаурядной инициативой и творческими способностями. Как правило, их место занимают «хорошие управленцы», которые могут работать по правилам, но, к сожалению, не способны двигать компанию вперед.

Увлеченность топ-менеджмента бюрократизацией, разумеется, на какое-то короткое время поможет им ощутить «порядок» в компании. Но в случае чрезмерной бюрократизации очень велика вероятность возникновения «окостенелости и ранней смерти», когда собственные правила связывают организацию по рукам и ногам, лишая ее способности маневрировать и вовремя адаптироваться к изменившимся условиям жизнедеятельности. Чрезмерная бюрократизация — это тот самый момент, когда система превращается в антисистему. То есть вместо выполнения своей основной деятельности компания начинает имитировать эту самую основную деятельность, старательно, словно священные ритуалы, выполняя неэффективные и давно устаревшие бюрократические предписания. Перерождение в антисистему — это «без пяти минут гибель» (во всяком случае — для коммерческой организации, среди государственных структур, при условии достаточного финансирования, существует огромное количество прекрасно живущих антисистем).

9 этап «распад и смерть». Надо оговориться, что «смерть» компании — процесс закономерный, и, как бы ни было менеджеру (в особенности, если он и создатель и хозяин своего дела, как это часто бывает в отечественном малом бизнесе) обидно и больно от осознания этого факта, он должен быть заранее морально готов к этому событию. Возможные варианты «смерти» помимо полного распада — поглощение, слияние, деление, реорганизация и др. При этом одна компания исчезает, а другая создается на ее месте. Существующее ныне направление менеджмента «Антикризисное управление» рассматривает рациональные варианты управления в таких ситуациях.

Как уже было отмечено, данный этап закономерен. Например, в США средний срок существования бизнес-компаний составляет около 40 лет, в странах Западной Европы эта цифра около 30-35 лет. Однако, существуют в мире и компании-долгожители, которые успешно работают и более 200 лет. Специалисты объясняют секрет такого бизнес-долголетия тремя факторами:

1) они активно и постоянно обучаются и за счет этого имеют высокую адаптивность;
2) в них высокая степень сплоченности персонала, высокая идентичность корпоративной культуры;
3) важнейшей корпоративной ценностью является толерантность к новым идеям и видам деятельности.

Тамара Рогачева,
директор Центра кадровых решений